[한국 CLO 포럼] ‘불황기 이겨내려면 사람은 이렇게 키워라’ 5가지 전략

불황의 골이 깊어지고 있다. 기업들은 벌써부터 예정됐던 채용 계획을 취소하고 있다. 교육 일정도 무기한 연기하고 있다. 하지만 11년 전 IMF 때 대규모 감원과 구조조정을 경험했던 대기업들은 오히려 “불황기를 이겨낼 방법은 인재육성 뿐”이라고 입을 모은다. 한 대기업의 인사부서 최고임원은 “IMF 때 구조조정 하느라 바빠 R&D에 투자도 못했고 교육도 안 했다. 그런데 그 이후에 다시 회복하려고 보니 몇 배의 시간과 비용을 들여도 이전의 문화와 시스템을 살리기 어렵더라.”고 털어놨다. 이에 불황을 뚫을 인재육성 비법을 공유하기 위해 국내 최고의 인사전문가들이 뭉쳤다. 아시아 최대 임원교육기관인 세계경영연구원의 인사 전문가들과 LG전자, 두산, SK텔레콤, 삼성전기, 포스코, LG화학 등 10여 개 대기업의 CLO(Chief Learning Officer; 최고 교육 책임자)들이 그 주인공. CLO는 ‘기업의 학습을 총괄함으로써 조직의 역량을 극대화 하는 최고 교육 책임자’다. 세계경영연구원이 10월 28일 국내 최초로 주최한 ‘제 1회 CLO 벤치마킹 세미나’에서 이들은 서로의 경험과 노하우를 나눴다. 최고 인사전문가들이 내놓은 ‘불황기를 이겨내려면 사람은 이렇게 키워라’ 5가지 핵심 전략을 지상 중계한다. 다음은 조선일보 위클리 비즈에 보도된 2008년 11월 1일자 기사 전문이다.(편집자주)

1) 교육 투자 줄여야 하나? -불황기에는 교육에 4배 더 투자하라 “경영 실적이 좋으면 교육에 2배를 투자해라. 경영실적이 안 좋고 어려우면 교육에 4배로 투자를 늘려라.” 미국 유명 경영학자 톰 피터스(Tom Peters)의 말이다. 세계적 제약 제조 회사인 화이자(Pfizer)의 제프 킨들러(Jeff Kindler) 회장은 한 인터뷰에서 '사람'이라는 단어를 유난히 많이 썼다. 위기를 돌파하는 것도 기업의 미래를 이끌어 가는 것도 모두 사람의 몫이라고 했다. 그는 "오늘날 우리의 핵심 경쟁력은 제품이나 서비스가 아니다. 세계에서 가장 뛰어난 인재들을 채용하고 육성하는 것, 매일매일 더 나은 방식으로 일하고 뻗어나가도록 배우겠다는 강렬한 열망을 배양하는 것이 경쟁력”이라며 “나의 역할은 오로지 적합한 사람을 적합한 자리에 '잡아 놓는(holding)' 것"이라고 강조했다. 영국 파이낸셜 타임즈(FT)는 최근 ‘금융 위기가 변화의 촉매가 될 수 있다(Financial crisis can be a catalyst for change)’는 기사를 통해 ‘사람’에 투자함으로써 성공한 기업들의 사례를 소개했다. 신용위기사태를 견뎌낸 로이드TSB그룹(Lloyds TSB Group)이나 HSBC 은행 등이 그 주인공이었다. 이들은 1992~1994년 경기침체 때, 경영 교육과 훈련에 투자를 확 늘렸다. 그들이 속한 업종의 환경이 변화할 것임을 감지했고 이에 따라 새로운 비즈니스 모델과 능력 있는 직원들이 필요할 것으로 생각했기 때문이다. 이렇게 변화를 감지하고 적극적으로 대응한 이들은 결국 위기를 성공으로 바꿨다. 2) 어디에 투자해야 하나? -스킬보다는 태도교육에 투자하라 격주로 열리는 LG전자 임원 회의에서는 희한한 광경이 펼쳐진다. 남용 부회장을 비롯해 4개 사업본부장과 CTO(기술), CFO(재무), CHO(인사), CSO(전략), CMO(마케팅) 등 분야별 최고책임자들이 회의에 앞서 15분 동안 콜센터 직원과 고객의 통화내용을 틀어놓고 듣는다. 현장의 목소리를 듣고 고객의 니즈(needs)를 파악하기 위해서다. 2~3분짜리 녹음내용 5~7개를 연속해서 듣다 보면 고객들의 불만이 여과 없이 드러나기도 하고 심한 경우에는 욕설을 들어야 할 때도 있다. 이 과정을 통해 LG전자는 한가지 중요한 사실을 발견했다. 고객 불만이 많았던 부분이 주로 A/S 직원의 태도 문제였다는 사실이다. 직원들의 스킬이나 능력이 아닌, 늦게 오거나 불친절 했다든가 하는 부분들이 문제가 됐다. LG전자는 ‘태도교육’에 대한 중요성을 절감하게 됐고 이것이 교육에 직접 반영됐다. LG전자는 문제를 해결하기 위해 우선 ‘왜 고객이 왕인가?’를 직원들에게 인지시키고 내재화하는 교육을 실시했다. LG전자 불사장은 “새로운 태도를 형성하지 못할 교과서적인 리더십 교육을 할 바에는 차라리 책을 혼자 읽게 하는 게 낫다”고 말할 정도로 태도교육의 중요성을 강조했다. 3) 어떻게 교육해야 하나? -관찰하고 대화하는 ‘코칭’을 하라 전문가들은 “직원들을 불러 모아서 하는 ‘시간 때우기 식’ 단순집합 교육은 하지 말라”고 충고한다. 오히려 ‘코칭(coaching)의 방법’이 가장 효과적이라는 것. 세계적 생활용품 전문기업인 유니레버(Unilever)의 경우 올해의 계획을 세우고 나서 상사와 일대일 코칭인 PDP(Performance Development Plan; 성과 개발 계획)을 한다. 우선 자신이 세운 계획과 관련해 교육이 필요한 부분을 상사에게 말하고 이를 상사와 조율해 전반적인 교육내용을 짠다. 그리고 그 해 동안 중간 검토를 실시해 상황을 점검한 후 연말에 전반적 교육에 대해 다시 코칭을 실시한다. 이 코칭 과정에서 다음 해 계획을 다시 짠다. 이렇게 지속적인 코칭 속에서 직원들은 자신들의 부족한 부분을 발견, 보완하고 재능은 더욱 발전시킴으로써 인재로 성장하게 된다. 국내 기업들이 가장 취약한 것이 바로 이 코칭 방식이다. 코칭을 위해서는 우선 대상직원과의 열린 대화와 꾸준한 관찰이 중요하다. 그러나 조직원들이 기존의 ‘평가’ 방식에만 익숙해져 있다 보니 막상 시스템을 도입해도 상당한 진통이 뒤따른다. 한 대기업에서 코칭 시스템을 도입했다. ‘부하의 업무환경은 어떠한가? 그 사람의 특징은 어떠한가?’ 등의 질문을 던지고 리더들한테 조직원(부하)들을 관찰한 결과를 써내게 했더니 제대로 쓰지 못했다고 한다. 일을 시킬 줄만 알았지, 직원을 잘 관찰하지는 못한다는 것이 문제였다. 세미나에 참가한 한 CLO는 “실제로 사람을 충분히 관찰해야만 코칭을 할 수 있다”며 “하지만 현실에서 많은 시간을 관찰에 쓰지 못한다는 것이 문제다”라며 코칭에 대한 어려움을 토로했다. 또 다른 참가자도 “조직원들을 관찰하고 원하는 것이 무엇인지 끊임없이 확인해야 한다. 그러면서 부족한 부분을 채워주고, 성장하면 그에 맞는 더 큰 미션을 주고, 이런 과정들이 조직을 크게 하는 것이라 생각한다.”고 말했다.

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